Come ha fatto un auto realizzata nel 1908 (la Ford T) a essere stata votata auto del secolo nel 1999?
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Ti basta leggere (CON ATTENZIONE tra le righe) questo articolo.
Il prezzo è una posizione preziosa, perché le aziende distruggono deliberatamente la loro?
bestpracticeinsalesandmarketing.com Al Ries
Ecco il titolo di un articolo apparso di recente sull’Atlanta Journal-Constitution: «I venditori al dettaglio vogliono introdurre negozi a basso costo».
Come racconta il giornale, la catena di abbigliamento The Gap si trova in cattive acque, e sta perciò per chiudere 175 negozi. A tenere ancora a galla la Gap Inc. (questo è il nome della società) è la catena a basso costo Old Navy.
Altre catene di vendite al dettaglio hanno notato il successo di Old Navy nella fascia bassa, e stanno usando una strategia analoga.
Macy’s sta sperimentando un concept a prezzi scontati che si chiama Macy’s Backstage.
Kohl’s sta sperimentando un concept analogo che si chiama Off Aisle by Kohl’s.
Whole Foods ha annunciato l’apertura di una catena a basso costo battezzata sulla falsariga del marchio della casa, 365 by Whole Foods Market.
Il prezzo conta molto per la maggioranza dei consumatori
Anche se i consumatori fanno spesso di tutto per risparmiare, a volte si comportano nel modo opposto. Nessuno fa la spesa da Whole Foods per risparmiare.
Se possono permetterselo, i consumatori fanno la spesa da Whole Foods per comprare cibi biologici di qualità più elevata, per i quali si aspettano di dover pagare di più. Per questo motivo, una catena a basso costo chiamata «365 by Whole Foods Market» è destinata a confondere i clienti di Whole Foods.
I casi sono due: o i prodotti di 365 by Whole Foods Market sono di qualità inferiore e meno biologica rispetto a quelli di Whole Foods, oppure Whole Foods ha praticato per decenni prezzi più alti del necessario. In ogni caso, Whole Foods ci rimetterà. Ma allora qual è lo scopo di una catena di Whole Foods più economica?
Quasi ogni marchio ha una posizione di prezzo. Alcuni marchi sono per le masse. Altri sono esclusivi. Altri ancora stanno nel mezzo – che non è mai una buona posizione in cui trovarsi.
Rolex, Evian, Starbucks e molti altri sono marchi «esclusivi». Walmart, Dollar Tree, Ikea e molti altri sono marchi «per le masse».
Cambiare la posizione di prezzo di un marchio è pericoloso. Anni fa, Walmart aveva tentato di entrare nel business della moda. Aveva assunto fra l’altro un dirigente di punta di Target. Aveva aperto un ufficio nel Fashion District di Manhattan. Aveva presentato una sfilata di moda a New York. E aveva pubblicato un annuncio di otto pagine sulla rivista Vogue. È stato un disastro.
«Un passo falso nella moda danneggia Walmart», ha titolato il Wall Street Journal.
Anche le aziende sono marchi
Gli acquirenti più consapevoli sanno che The Gap Inc. è proprietaria anche di Old Navy, nonché di Banana Republic. Allo stesso modo, chi compra una Chevrolet sa che la General Motors produce anche le vetture della Buick, della Cadillac e della GMC.
The Gap è stata una delle prime catene a focalizzarsi sull’abbigliamento di base per la generazione più giovane. Così, quando la società ha lanciato Old Navy, molti clienti di The Gap sono semplicemente passati alla catena più economica.
Il risultato è stato che The Gap ha avuto un andamento erratico per anni, con poca o nessuna crescita. Nel 2000, la catena aveva avuto entrate per 13,7 miliardi di dollari. L’anno scorso, 14 anni dopo, le entrate sono state di 16,4 miliardi.
Corretti per tenere conto dell’inflazione, questi 16,4 miliardi equivalgono a 12 miliardi del 2000.
In 14 anni la popolazione degli USA è cresciuta del 13%, ma le entrate di The Gap in dollari corretti per l’inflazione sono calate del 13%.
La General Motors ha commesso lo stesso errore. Nel 1990, quando l’azienda aveva lanciato la Saturn nella fascia bassa, l’obiettivo era di creare una nuova divisione per competere con Toyota e Honda.
Ma quali clienti sarebbero stati inclini a comprare una Saturn? Gli stessi clienti che avrebbero potuto comprare una Chevrolet, lo storico marchio di fascia bassa della General Motors.
I numeri raccontano il disastro. Nel 1990, l’anno in cui fu presentata la Saturn, la Chevrolet aveva il 19% del mercato americano delle auto. L’anno scorso, la Chevrolet ne ha avuto solo il 12%.
L’arrivo di Old Navy ha fatto apparire il marchio The Gap più costoso. L’arrivo della Saturn ha fatto sembrare più costoso il marchio Chevrolet.
Com’è possibile che aumentando il numero dei marchi diminuisca la quota di mercato? Dal punto di vista del management, più marchi, più modelli, più tutto si dovrebbero tradurre in più vendite.
Non è così.
Come distruggere il marchio Saturn
La Saturn avrebbe potuto avere un successo enorme nella fascia bassa del mercato. E inizialmente era stato proprio così. Per un certo numero di anni, il rivenditore medio della Saturn aveva venduto più vetture di qualsiasi altro marchio automobilistico.
La Saturn raggiunse l’apice nel 1994, quando vendette 286.003 vetture nel mercato americano. «Un tipo diverso di impresa. Un tipo diverso di auto».
A differenza di altri marchi automobilistici, la Saturn vendeva un solo modello, il Modello S, a un prezzo basso ma senza possibilità di contrattare.
Dunque cosa fece la Saturn, in seguito? Fece quello che gli esperti del settore le dicevano di fare. Presentò un’auto più grande e più costosa, il Modello L, grazie al quale – predisse l’amministratore delegato – la Saturn avrebbe raddoppiato le vendite nel giro di pochi anni.
Non andò così. Quando la General Motors decise di chiudere la Saturn nel 2008, il marchio offriva cinque modelli differenti, ma aveva venduto solo 188.004 vetture nel corso dell’anno.
Fatemi ripetere questi numeri:
Nel 1994, quando la Saturn offriva un solo modello, il marchio aveva venduto 286.003 vetture. Nel 2008, quando la Saturn offriva cinque modelli, il marchio aveva venduto soltanto 188.004 vetture.
Le Saturn più grandi e più costose avevano finito per distruggere la posizione a basso costo della Saturn. Com’è possibile che un’azienda faccia volontariamente una cosa del genere?
Quello che la Saturn avrebbe dovuto fare era di concentrare tutti i suoi sforzi sul modello economico entry-level, il Modello S. Continuando però a migliorarlo negli anni seguenti, e abbassandone gradualmente il prezzo.
Per capire il marketing, non studiate il marketing
Studiate la storia, invece. Il marketing è ingombro di teorie che non hanno niente a che fare con la realtà, come per esempio l’estensione della linea.
Nel 1903, Henry Ford presentò il Modello A. In quell’anno vendette 1708 vetture. L’anno successivo presentò tre nuovi modelli, e vendette solo 1695 vetture.
Quell’esperienza cambiò il suo modo di pensare. Ecco cosa scrisse nella sua autobiografia: «Il secondo anno disperdemmo le nostre energie fra tre modelli diversi: il Modello B, il Modello C e il Modello F […] e in questo modo vendemmo meno auto che nel primo anno».
Negli anni successivi, Ford presentò il Modello N, il Modello R, il Modello S e il Modello K. Infine, nel 1908, presentò il Modello T, che ebbe un grande successo di vendite.
«I concessionari», scrisse Ford, «furono indotti a pensare dal grande successo che le vendite sarebbero state ancora più alte se avessimo avuto più modelli».
Ma Ford non era di questa opinione. «Perciò, in un mattino del 1909, annunciai senza preavviso che in futuro avremmo fabbricato un solo modello, e che quel modello sarebbe stato il Modello T».
Dal 1909 al 1926 Ford focalizzò i suoi impianti manifatturieri e i suoi sforzi di vendita sul Modello T, migliorandolo gradualmente ogni anno e riducendone il prezzo.
In quei 18 anni, la quota media della Ford del mercato automobilistico americano fu del 43%. In totale, la Ford produsse 15 milioni di Modello T, l’auto che è rimasta in produzione più a lungo fino al 1972, quando il record è stato battuto dal Maggiolino Volkswagen.
Ora, quale pensate che fosse l’ingrediente magico della Ford Modello T?
Nessuno.
Secondo Ford, «il Modello T non aveva praticamente nessuna caratteristica che non fosse presente in uno o in un altro dei modelli precedenti».
Beh, non esattamente. Direi che l’ingrediente magico della Ford Modello T fosse il focus, la focalizzazione.
Dovreste provarlo, una volta o l’altra.